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學習重點 衝突並非全是負面現象：適當的任務衝突可以暴露問題、促進學習，並提升組織的創新與適應能力；「協議不成」、「關係減弱」則屬負面結果。 掌握衝突成因：組織目標、資源、任務、權責、溝通及人員差異，都可能成為衝突來源，申論題要能列舉並簡要說明。 熟悉 Thomas-Kilmann 五大管理風格：依「獨斷程度」與「合作程度」兩構面，區分競爭、合作、妥協、避免及配合（順應）。 部門間目標衝突要追求「最佳化」：不能只讓單一部門目標最大化，也不能只把衝突壓到最小，而應兼顧組織整體利益。 辨認衝突解決方法：改變組織設計、開放溝通管道、員工調動等屬於解決方法；單純「增加組織會議」不屬之。 核心觀念 一、組織衝突的意義、成因與功能 組織衝突是成員或部門對目標、資源、任務、權責、做事方式或利益分配存在不一致，因而產生爭執、對立與協調需求。衝突的後果未必都是負面的；關鍵在於衝突的類型、強度、管理方式，以及最後能否形成可接受的共同方案。 常見的組織衝突成因： 目標不一致：不同部門追求的績效方向不同。例如業務部門重視銷售成長，財務部門重視成本控制與營運安全。 資源有限或分配差距：人力、預算、設備、空間及高階主管注意力的競爭，容易引起利益衝突。 任務與權責不清：工作範圍、權限、責任歸屬或交接標準不明，會造成重複工作、相互推諉或越權。 任務相互依存：部門之間必須合作才能完成工作，但上下游要求不同時，就可能產生協調整合上的衝突。 組織結構問題：層級過多、權責集中、部門疆界僵硬或資訊傳遞遲緩，都會增加衝突。 溝通不足或不良：資訊選擇性傳遞、用語不一致、傳達錯誤或溝通管道不足，可能使原本可以協調的問題擴大。 權力、地位與價值差異：對決策權、資源控制、工作流程及風險容忍度的看法不同，都可能引發衝突。 個人背景與需求差異：不同經歷、性格、職涯期待及風險偏好，會影響成員對任務與主管決策的反應。 變革與壓力：組織調整、人事異動、工作負荷增加或制度轉換，往往伴隨不確定性與利益重新分配。 申論作答時，可將上述成因歸納為三大類，較有條理：結構性因素（目標、資源、權責、依存關係、組織結構）、溝通因素（資訊不足、誤解、管道不良）、個人因素（價值觀、性格、背景與需求差異），每一項都以「成因名稱＋組織中的具體情境」簡要說明。 衝突的正向功能： 促進學習：不同意見迫使成員說明理由、修正判斷並理解新問題，「學習」是衝突可能帶來的典型正面結果。 協助發現問題：浮上檯面的爭執可能揭露目標模糊、流程缺漏、資訊落差或績效問題。 刺激創意與創造力：不同觀點的碰撞能產生更多替代方案，提升產品、流程及決策品質。 提高決策品質：經過充分討論與論證，管理團隊較能評估各種方案的風險與代價。 促進變革：當既有安排已無法因應環境時，衝突可迫使組織重新設計目標、流程與權責。 凝聚關係：若衝突以公開、理性且彼此尊重的方式處理，成員可藉此建立更清楚的合作規範與信任。 上述功能是以「妥善處理衝突」為前提。若衝突演變為人身攻擊、報復或長期對立，則會造成協議不成、關係減弱、合作下降、壓力升高、缺勤與流動率上升，成為功能失調的衝突。 衝突的結果 例子 正面結果 學習、發現問題、刺激創意、提高決策品質、促進變革 負面結果 協議不成、關係減弱、對立升高、士氣低落、人員流失 二、Thomas-Kilmann 衝突處理模式 Thomas（與 Kilmann）以兩個構面判斷人在衝突情境中的行為傾向，交叉後得出五種衝突處理方法： 獨斷程度（堅持己見）：是否主動追求滿足自己的目標與利益。 合作程度：是否願意關心並滿足對方的利益與需求。 風格 獨斷程度 合作程度 主要行為 適用情境 競爭（強迫） 高 低 堅定維護自己的主張，以權力、證據或壓力迫使對方接受。 需要迅速決策、情況緊急，或涉及明確權責與客觀標準時。 合作（統合） 高 高 共同分析問題、交換資訊並整合雙方需求，尋找雙贏方案。 問題重要、各方關係長期持續，且有時間充分協商時。 妥協 中 中 雙方各讓一步，交換部分訴求，以取得彼此都能接受的方案。 時間有限、雙方權力相當，或雙方都有必須保留的核心利益時。 避免（規避、迴避） 低 低 暫時退出或壓抑爭議，不主動處理核心問題。 爭議微不足道、情緒過於激動，或需要先蒐集更多資訊時。 配合（順應、遷就） 低 高 優先滿足對方需求，以維護和諧並降低關係緊張。 自己的利益不重要、對方是決策權威，或需要維持關係時。 題目若列出「合作、競爭、妥協、避免」問哪些屬於這五種方法，四者都是，第五種為配合（順應）。各風格在不同教材中可能有不同譯名，作答時應從「獨斷高低＋合作高低」的組合判斷。 「各讓一步、以獲得彼此接受」是妥協。競爭強調己方勝出、對方退讓；配合是單方面讓步；規避是不處理；合作則不只停留在交換讓步，而是共同探討問題根源並整合需求，追求雙贏。 三、部門間目標衝突的解決 不同部門的目標可能各自合理，卻在資源有限時互相牴觸。管理者應先確認組織的總體目標，再協調部門目標、權限與資源，使整體績效達到較佳結果。此種處理稱為「最佳化」，亦即在各種可行方案中選擇最能兼顧組織整體利益的方案。 最佳化：兼顧整體利益與相關部門需求，尋求可行的整體最佳解。 最大化：偏重將某一項目標推到最高，例如只追求部門銷售量最大，可能犧牲其他部門與組織整體利益。 最小化：僅設法降低衝突程度或衝突成本，不一定真正解決問題，也不一定提升整體績效。 標準化：以統一規則處理作業或績效，雖有助於一致性與效率，但不能直接取代跨部門的目標協調。 實務上可透過權責協商、共同績效指標、資源交換及高階主管仲裁，協助各部門理解「局部最佳」與「整體最佳」的差異。 四、解決組織衝突的常見方法 改變組織設計：調整部門結構、權責配置、工作流程或任務分派，從制度根源減少衝突。 開放溝通管道：建立跨部門協調、直屬主管與高階主管都能參與的正式或非正式溝通機制，減少誤解與資訊落差。 員工調動：將人員移至更適合其能力的單位或調整職務分工，以降低角色不適與人際摩擦。 第三方協調與仲裁：當直接協商無效時，由中立主管、調解人或仲裁者協助雙方釐清利益並形成協議。 設定共同目標：提出需要各部門共同努力才能達成的上層目標，使各方由對立轉為合作。 單純「增加組織會議」不屬於衝突解決方法。會議若無明確議題、權責與決策程序，可能只是增加時間成本、延長爭論，甚至讓對立公開化而升高衝突。 常考陷阱 「以上皆是」的陷阱：題目問衝突的正面結果時，若選項混有「協議不成」、「關係減弱」等負面後果，就不能選「以上皆是」，只能選「學習」這類正向功能。 把妥協與其他風格混淆：「各讓一步、彼此接受」是妥協；只有一方讓步是配合；不處理是規避；己方堅持獲勝是競爭。 把合作誤解為單純遷就：合作是同時高度關注己方與對方需求，尋求整合方案；配合才是以對方需求為優先。 忽略避免的雙低特性：避免（規避）是低獨斷、低合作，不是積極解決問題，而是暫時退出或延後處理。 複選題漏選：Thomas 五種方法為競爭、合作、妥協、避免、配合，選項中出現其中任何一個都應選入。 部門目標衝突誤選最大化或最小化：管理者應追求整體「最佳化」；最大化是偏重單一目標，最小化只是壓低衝突，標準化只是統一規則。 誤以為開會必然能解決衝突：「增加組織會議」是常見的非解決方法選項；改變組織設計、開放溝通管道、員工調動才是正確的處理方法。 申論只列名詞：作答宜採「成因名稱＋組織情境中的簡要說明」，避免只寫出「目標不同、資源不足」等名詞而缺乏解釋。 記憶口訣 五種風格：「競合妥避配，兩軸定位置。」 競爭：只顧自己（高獨斷、低合作） 合作：兩邊都顧（雙高） 妥協：各讓一步（雙中） 避免：兩邊都不顧（雙低） 配合：只顧對方（低獨斷、高合作） 部門目標衝突：「不求最大、不求最小，整體最佳才是好。」 解決方法：「改設計、開溝通、調人員；光開會，不算數。」