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學習重點 掌握組織變革的定義：對組織的某些部分進行實質修改或大幅調整，不以全面翻新為必要。 能依變革的直接對象，區分結構、科技與人員變革，尤其注意工作內容設計與作業方法的差別。 熟記李維特的三大變革途徑：結構、技術、行為，並與其四要素模型區別。 理解員工參與、變革抗拒，以及「靜海行船」與「急流泛舟」兩種觀點。 掌握組織發展的意義與常見技術，能以「名稱、作法、目的」組織申論答案。 核心觀念 一、組織變革的意涵與範圍 組織變革是對組織某些部分所作的實質修改或調整，例如重新劃分部門、改變權責配置、引進設備，或改變成員的態度與行為。判斷重點是組織原有狀態是否發生實質改變，不必達到全面性、激烈性或顛覆性的程度。 組織內部即使只是部分事項受到大幅調整，仍稱為組織變革，不能因為調整幅度大，就改稱「組織革命」。以下概念都不能取代組織變革的定義： 概念意義與組織變革的關係 組織規劃設定未來目標並安排行動著重事前安排，不等於實質修改 組織結構職位、部門及權責關係的配置是變革的對象之一，不是變革本身 組織文化成員共享的價值、信念與規範可能被變革影響，但不是變革的定義 組織發展運用行為科學、有計畫地改善組織效能是推動變革的一種方法，範圍較窄 二、組織變革的主要類型 類型直接改變的對象常見內容 結構變革工作配置、部門劃分、職權及協調關係調整管理幅度、集權或分權程度、指揮鏈、部門化方式，以及重新設計職務與工作內容。 科技變革將資源轉換為產品或服務的設備、工具與方法引進新機器、自動化設備、資訊系統、新工具或新的作業方法。 人員或行為變革成員的態度、認知、期望、能力與行為透過教育訓練、溝通、團隊活動等方式，改善成員能力、人際互動與合作行為。 工作內容重新設計，歸入結構變革；改變完成工作的設備或作業方法，則屬科技變革。不能只因變革會影響員工，就一律認定為人員變革；應看直接改變的是工作配置、轉換技術，還是人的態度與行為。 組織結構、組織設計及組織成員，均屬組織變革發生的主要領域；組織設計與結構調整密切相關。社會責任不是組織變革的主要領域，它屬於企業對社會的義務議題，頂多成為推動變革的原因之一。 三、李維特的三大變革途徑 李維特（Leavitt）提出的三大變革途徑為結構途徑、技術途徑、行為途徑（行為途徑亦有教材稱為人員途徑）： 結構途徑：從權責劃分、部門設計與工作配置著手。 技術途徑：從設備、工具及工作方法著手。 行為途徑：從成員的態度、能力與互動方式著手。 三者會彼此影響，實務上可配合運用。容易混淆的是，李維特的組織模型另有任務、結構、技術、人員四項相互關聯的要素。「任務」是模型要素，但不是三大變革途徑之一。作答時須先確認題目問的是「三大途徑」還是「四項要素」。 四、變革觀點與抗拒的處理 靜海行船觀點將組織視為通常處於穩定狀態，變革是偶發的干擾；可配合「解凍、變革、再凍結」理解，先鬆動原有狀態，再實施改變，最後穩定新作法。 急流泛舟觀點強調環境持續變動，變革是經常狀態，組織必須不斷學習與調適。現今企業面對高度動態的環境，應採急流泛舟觀點。 成員可能因不確定感、習慣、利益受損或認知差異而抗拒變革。常見處理方式包括教育與溝通、參與、協助與支持、協商、操縱與收編、強制等。讓員工參與變革設計，有助於增加理解、控制感與承諾，因而減輕壓力及抗拒。 強制是藉由命令、威脅或權力要求接受變革，雖可迅速推動，卻可能造成不滿、信任下降及後續抵制，整體組織成本可能很高。 五、組織發展的意義與常見技術 組織發展（OD）是運用行為科學知識，透過有計畫的介入，改善組織運作過程、成員互動及組織效能的長期努力。它重視人的成長、參與、合作與信任，是推動組織變革的一種有計畫作法，並非所有組織變革的同義詞。 技術作法與目的 敏感度訓練又稱T團體訓練，透過結構較少的團體互動與回饋，使成員察覺自己的行為及其對他人的影響，增進自我了解、人際敏感度與互動能力。 調查回饋以問卷等方式蒐集成員對組織的態度與看法，分析後將結果回饋給相關成員，共同診斷問題並研擬改善行動。 過程諮商由外部顧問協助成員了解溝通、決策、領導及衝突處理等互動過程，使組織提升自行辨認與解決問題的能力。 團隊建立透過目標設定、角色澄清、關係改善及工作過程檢討，增進團隊成員的信任、協調與合作效能。 群際發展改善不同部門或群體之間的態度與關係，檢視刻板印象與誤解，促進溝通，降低群體間的衝突。 管理方格訓練以布雷克與莫頓的管理方格為基礎，協助管理者檢視自己對「人」與「生產」的關心程度，朝兼顧兩者的領導型態發展。 欣賞式探詢從組織既有優點、成功經驗與潛能出發，透過共同探索與願景建構，設計並推動正向改變。 申論作答宜先說明組織發展的意義，再分項列出技術；每項至少寫出如何進行，以及希望改善什麼。例如調查回饋不能只寫「發問卷」，還須交代結果回饋、共同診斷與改善行動，才能呈現完整概念。結尾可補一句：各技術多以人員與行為面為主，常與結構、科技變革搭配推動。 常考陷阱 「對組織部分實質修改／大幅調整稱為組織發展、組織革命或組織規劃」：錯。正確名稱是組織變革；部分調整即可成立，不必全面改造。 「工作內容設計改變屬員工變革」：錯。工作與職務設計屬結構變革；人的態度、認知與行為改變才是人員變革。 「引進新設備、新工具、新作業方法屬結構變革或行為變革」：錯。資源轉換方法的改變屬科技變革。 「任務是李維特三大變革途徑之一」：錯。三大途徑是結構、技術、行為；任務只出現在四要素模型中。 「社會責任是組織變革的主要領域」：錯。主要領域是結構、設計、成員（科技）等組織內部事項。 「現今企業應採靜海行船觀點」：錯。環境快速變動，應採急流泛舟觀點。 「員工參與會增加壓力」「強制執行成本最低」：均錯。參與有助減少壓力與抗拒；強制可能產生高昂的組織成本。 「組織發展等於任何組織修改」：錯。組織發展強調行為科學、有計畫介入及效能改善。 「過程諮商就是顧問直接給答案」：錯。重點是協助組織了解互動過程，提升自行解決問題的能力。 「團隊建立與群際發展相同」：錯。前者著重團隊內部合作，後者著重不同群體之間的關係。 記憶口訣 「結、技、行」：李維特三途徑＝結構、技術、行為（沒有任務）。 「改配置看結構，改工具看科技，改態度看人員。」 「急流泛舟才是今，靜海行船已過時。」 「敏、調、過、團、群、方、欣」：敏感度訓練、調查回饋、過程諮商、團隊建立、群際發展、管理方格訓練、欣賞式探詢。