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學習重點 掌握部門化的意義，辨認功能別、產品別、地區別、顧客別與流程別等常見分類基礎；「技術別」不屬於標準的部門化類型。 掌握 Mintzberg 組織型態，辨認創業型組織的三項特徵：結構簡單、決策集中於最高主管、正式化程度低。 理解事業部組織的分權特性、管理獨立性、利潤責任及財務控制方式，並知道它容易偏重短期利益。 掌握矩陣式組織的雙重指揮關係，以及它與指揮統一原則的衝突。 區分團隊式、混合式、功能式與虛擬式組織；考題描述「完全沒有正式結構」時，指的是虛擬式組織。 核心觀念 一、部門化：依什麼基礎把工作分組？ 部門化是將組織內的工作與人員，依某一分類基礎劃分為不同部門，以便分工、協調與管理。作答時先找出「依什麼分組」，再判斷部門化類型。 分類基礎意義與例子辨識關鍵 功能別依專業職能劃分，如生產、行銷、財務、人力資源。做什麼工作 產品別依產品或產品線劃分，如食品部、家電部。經營什麼產品 地區別依經營地理範圍劃分，如北區、中區、南區。服務哪個地區 顧客別依服務對象劃分，如企業客戶部、個人客戶部。服務哪類顧客 流程別依作業程序或加工階段劃分，如切割、組裝、包裝。負責哪個作業階段 「技術別」不是部門化的類型，不能與功能別、產品別、地區別並列。不要因為某部門名稱含有「技術」二字，就判定它是技術別部門化。例如，研發部若是依專業職能設置，仍屬功能別；依加工程序分組，則應辨認為流程別。 二、組織結構類型：看部門如何連結與運作 部門化著重工作的分組基礎；組織結構則進一步涉及權責、指揮與協調方式。兩者有關，但不能把所有組織設計名稱都當成部門化基礎。 類型主要特色判斷重點 功能式把相同或相近的專業職能集中於同一部門。有明確的功能分工與正式部門。 團隊式以團隊作為協作與完成任務的重要單位。強調合作，不等於完全沒有正式結構。 混合式結合兩種以上的組織結構安排。同時運用不同設計方式，仍有正式結構。 虛擬式核心人員精簡，透過資訊科技及外部合作網絡整合資源，不維持固定部門與傳統層級。考題以「完全沒有正式結構」描述此型態。 看到「完全沒有正式結構」的組織設計，應選擇虛擬式組織。理解上仍應知道，虛擬組織會透過契約、合作規範與協調機制運作，「沒有正式結構」不能延伸成「毫無管理、責任或規則」。 三、Mintzberg 的組織型態與創業型組織 Mintzberg 依組織中居主導地位的部分與協調方式，區分出數種組織型態。熟悉各型態的核心，才能分辨選項中混入的其他型態特徵。 組織型態核心特徵 創業型（簡單結構）結構簡單，決策集中於最高主管（創業者），以直接監督協調，正式化程度低。 機械式官僚高度分工、標準化與正式化，官僚體制明顯。 專業官僚依賴專業人員的知識與技能，專業人員享有較大自主權。 事業部式以中層管理者（事業部主管）為核心，各事業部分權經營。 臨時性（專案式）以專家組成彈性團隊，結構有機，適合創新任務。 創業型組織的核心是由創業者或最高層主管集中掌握決策： 結構簡單：部門及層級安排較單純，不以複雜分工為主要特色。 權力集中：重要決策由最高主管主導，不以中層管理者為核心。 正式化程度低：缺乏正式化管理與官僚體制，主管個人的判斷影響較大。 其優點是決策直接、行動迅速，容易依情勢調整；限制是高度依賴領導者能力，當規模擴大或業務複雜化時，最高主管可能負荷過重。低正式化不等於沒有領導或沒有結構，創業型仍有明確的權力中心。 四、事業部組織：分權經營、績效控制 事業部組織將不同產品、市場或地區的業務劃分為事業部，各事業部通常擁有執行業務所需的功能單位，並由事業部主管負責經營成果。其核心是總部授權事業部經營，再以績效加以控制。 管理上具有獨立性：各事業部在授權範圍內自主處理經營，但仍受總部整體策略與資源配置約束。 責任歸屬明確：事業部負責人須對所屬產品相關業務與利潤負責，通常具有利潤中心的性質。 採財務指標控制：總部以利潤、投資報酬率（ROI）等財務指標作為控制與評估的依據。 屬於分權化組織：讓接近市場的事業部作成經營決策，因此能快速回應市場變化；它是分權的代表，不是集權的代表。 其優點包括經營責任清楚、方便評估績效、培養綜合管理人才，以及提升市場反應能力。缺點包括各事業部重複設置功能單位而增加成本、爭奪資源，以及過度重視本部門績效。 尤其要注意，若過分依賴當期利潤或投資報酬率考核，主管可能減少短期內無法回收的研發或人才培育支出，因此常見缺點是重視短期利益，犧牲長期利益。 五、矩陣式組織：雙重指揮 矩陣式組織將功能與專案兩種管理軸線交叉結合。成員一方面隸屬功能部門，另一方面參與專案，因此同時接受功能主管與專案主管的領導。 例如，行銷人員的專業培訓由行銷主管負責，參與新產品專案時，工作進度又須配合專案主管。這種安排有助於跨部門協調、共享專業人才及彈性運用資源，但也可能出現指令衝突、權責不清與協調成本增加。 指揮統一原則要求每位部屬只接受一位主管的指揮並向其負責。矩陣式組織具有雙重主管，因此違反指揮統一原則。它仍然存在專業分工，也需要明確權責，不能把雙重指揮解讀為違反分工、次序或權責原則。 常考陷阱 「技術別是部門化的類型」：部門化常見基礎為功能、產品、地區、顧客、流程；技術別不在其中。 「團隊式或混合式是完全沒有正式結構的組織」：團隊式、混合式、功能式都有正式編組；「完全沒有正式結構」指虛擬式。 「創業型組織高度官僚化、分工繁複」：這是機械式官僚的特徵；創業型應是結構簡單、低正式化、最高主管集權。 「創業型以中層管理為核心」：以中層管理者為核心的是事業部式；創業型的權力中心在最高主管。 「創業型強調專業分權、知識導向」：這是專業官僚的特徵，與創業者集中決策不同。 「事業部組織是高度集權的代表，可快速反應市場」：事業部屬於分權化組織，市場反應快是因為分權授權，不能把優點接上錯誤原因。 「事業部容易重視長期利益而犧牲短期利益」：方向相反，應是以財務指標考核導致重視短期利益、犧牲長期利益。 「各事業部獨立，所以總部不必控制」：管理獨立是在授權範圍內；總部仍透過利潤、ROI 等財務指標控制。 「矩陣式違反分工、次序或權責原則」：關鍵是同時接受兩位主管指揮，違反的是指揮統一原則。 記憶口訣 部門化：功、產、地、顧、流，沒有「技術」這一頭。 創業：簡、集、低。結構簡單、最高主管集權、正式化程度低。 事業部：分權管、財務看、利潤擔、防短看。分權經營，以財務指標控制，主管承擔利潤責任，留意短期利益導向。 矩陣兩條線，統一指揮難。功能與專案雙重領導，違反指揮統一原則。 虛擬最「虛」，連正式結構都沒有。