阿摩線上測驗
登入
阿摩線上測驗
登入
學習重點 熟記五力：現有同業競爭、潛在進入者威脅、替代品威脅、供應商議價力、購買者議價力。 掌握分析層次：五力分析用來判斷產業競爭結構、獲利潛力與市場的長期吸引力，不是分析企業內部的組織結構。 能依「已在產業內競爭、準備進入產業、以不同產品滿足相同需求」區分同業、潛在進入者與替代品。 辨認常見干擾選項：互補品、中間商威脅、經濟環境、組織結構及員工抗爭，都不是傳統五力的獨立構面。 理解進入障礙是決定新進入者威脅高低的因素，題目中出現「進入障礙」通常代表新進入者這一力，不能把它當成五力以外的干擾項。 核心觀念 一、五力分析在分析什麼？ 麥可・波特（Michael E. Porter）提出五力分析，以產業為主要分析對象，說明企業的競爭壓力不只來自同業，也來自可能加入的競爭者、替代方案，以及交易上下游。這些力量共同影響產業內企業保留利潤的能力，進而影響產業或目標市場的長期吸引力。 一般而言，競爭力量越強，產業獲利越容易受到壓縮；力量較弱，則通常較有利於維持獲利。但五力是整體分析架構，不能僅憑其中一項，就斷定所有企業必然獲利或虧損。 二、五種力量的定義與判斷方式 力量核心意義辨識線索 現有同業的競爭程度已在同一產業內經營的企業，彼此爭奪顧客、訂單與市場占有率。同業降價、促銷、廣告競爭、改善品質或服務。 潛在進入者的威脅目前尚未進入產業，但可能加入競爭的業者所造成的壓力。其他企業準備跨入市場、建立產能或開設據點；高低取決於進入障礙。 替代品的威脅以不同產品或服務，滿足顧客相同或相近需求，因而分走原有需求。顧客改用另一種產品完成相同目的，造成原產品銷售下滑。 供應商的議價能力提供原料、零組件或其他投入資源者，影響價格與交易條件的能力。上游要求漲價、縮減供應，或改變供貨條件。 購買者的議價能力向產業內企業購買產品或服務者，要求降價、提高品質或增加服務的能力。顧客要求折扣、更佳品質或更有利的交易條件。 五力名稱有不同寫法，但概念相同：「現存競爭者」「現有競爭對手」「同業競爭壓力」「競爭者威脅」屬同一力；「新進入者」「潛在競爭者」「潛在進入者」屬同一力；「談判力」就是「議價能力」。「賣方議價力」指上游賣東西給企業的一方，即供應商議價力，仍須依交易角色判斷，不能看到「議價」就選。 三、同業、潛在進入者與替代品怎麼分？ 現有同業是已在場內的直接競爭者。若題目問產業中「最主要的競爭對手」，著重直接競爭關係，應選產業現有競爭者。這不表示其餘四力不重要，也不代表任何產業都一定以同業競爭最強。 潛在進入者是可能進場的新業者。判斷關鍵在於是否將進入該產業，而非單看產品是否新穎。新業者一旦實際加入，就成為現有競爭者。 替代品則是以不同產品滿足相同需求。例如手機的拍照功能可滿足日常攝影需求，使消費者減少購買數位相機，造成數位相機銷售下滑，屬替代品威脅。手機與數位相機屬不同產品類別，因此不是同業競爭；手機業者也不是要進入相機產業，因此不是潛在進入者；更與上游供應商的議價力無關。 四、替代程度與替代品威脅 替代品越能滿足原產品的需求，顧客越容易改用替代品，對原產業的壓力就越大。因此基本判斷是：替代程度越高，替代品威脅越大，產業競爭也越激烈。若替代方案的價格、效能更有吸引力，或改用替代方案的成本較低，也會提高替代壓力。 替代品會限制原產品提高價格的空間，因為顧客可轉向其他方案。顧客選擇變多，議價空間通常變大而非變小，因此「替代程度高，購買者議價力越小」「競爭程度越小」都是方向錯誤的說法。 五、進入障礙與新進入者威脅 進入障礙是新業者進入產業時必須克服的困難，例如龐大的資金需求、規模經濟、既有品牌優勢及通路取得困難。一般而言，進入障礙越高，新進入者威脅越低；進入障礙越低，新進入者威脅越高。 正式構面名稱是潛在進入者威脅，進入障礙則是衡量這項威脅的核心因素。因此題目把「進入障礙」與「員工抗爭威脅」並列、問何者不屬於五種競爭力時，「進入障礙」代表新進入者這一力，應選員工抗爭威脅。 六、不屬於傳統五力的概念 易混淆概念正確定位 互補品、互補性商品搭配使用可增加效用，例如印表機與墨水。可能影響產業，但不是傳統五力的獨立構面；五力列的是「替代品」。 中間商的威脅不是獨立的一力；中間商若向企業採購商品，其談判壓力可從購買者議價力分析。 經濟環境的威脅屬總體環境因素，可能間接影響五力，但不是五力的正式名稱。 組織結構分析著重企業內部的分工、權責及協調，與產業競爭結構的分析層次不同。 員工抗爭威脅屬企業內部勞資問題，可能影響營運，但不是五力中的力量。 常考陷阱 「互補品也是五力之一」：錯。互補品重在搭配使用，替代品重在取代使用；「互補品」與「替代品」同時出現在選項時，互補品就是答案。 「產品功能相近，就一定是同業競爭」：錯。不同類型產品若滿足相同需求、搶走原產品銷量，屬替代品威脅。 看到「議價力」就選：錯。「賣方議價力」是上游供應商的力量，與替代產品造成銷售下滑無關。 「替代程度越高，替代威脅越小、競爭越小或購買者議價力越小」：方向全反。越容易取代原產品，威脅越大、競爭越激烈。 「新產品出現，就是新進入者威脅」：不一定。應判斷是新業者進入原產業，還是不同產品取代原有需求。 「中間商、經濟環境、組織結構或員工抗爭有影響，所以也是五力」：錯。對企業有影響，不等於是模型正式列出的構面。 「進入障礙不是五力，所以是答案」：錯。進入障礙對應新進入者威脅，應找真正與產業競爭無關的選項。 「進入障礙越高，新進入者威脅越大」：錯。障礙越高，越不容易加入競爭，威脅越低。 「最主要的競爭對手」選替代品或潛在進入者：錯。最直接、最主要的是產業內現有競爭者。 記憶口訣 「同、進、替、供、買」：同業競爭、進入者威脅、替代品威脅、供應商議價力、購買者議價力。 「場內看同業，進場看障礙，換用看替代，上游供、下游買。」 「替代越高，威脅越大；障礙越高，進入越難。」 「五力只看產業外部：互補、中間、經濟、組織、員工，通通不是。」