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學習重點 掌握績效管理的意義、組織層次（整體機關、內部單位、個別員工）及4E指標，並區分投入、產出與結果。 理解政府目標多元、外部課責與因果歸屬困難，能說明公私部門在績效管理上的差異及衡量限制。 運用平衡計分卡與關鍵事件考評法，辨識各工具的用途及在政府推行的限制，並認識「柿子挑軟的吃」等策略性行為。 區辨公共服務品質的層面、服務管道、一致性與SERVQUAL五構面，掌握可靠性的判斷關鍵。 以「意義、困難、影響、對策」組織申論，兼顧效率、公平、合法性與公共價值。 核心觀念 一、績效管理的意義、層次與策略連結 績效管理是依組織使命與策略設定目標及指標，持續蒐集資訊、衡量評估，再透過回饋、獎懲與組織學習改善成果的管理過程。績效衡量只是其中一環，不能把填報數字或年終考核當成全部。 公部門績效管理常見的三個層次為整體機關、內部單位、個別員工。民眾是服務對象及評價資訊來源，並不屬於上述組織績效管理層次。制度同時涉及內部管理與外部課責，評估結果可作為行政課責、資源配置、獎懲及組織學習改善的依據。 建立制度時，策略規劃須兼顧公共價值、正當合法性與運作能力，並將使命、策略、單位目標及員工工作相互連結，避免為達成指標而犧牲政策目的，形成手段與目的之目標錯置。 二、績效指標：4E與投入、產出、結果 4E核心意義判斷重點 經濟性以較低成本取得符合品質要求的投入資源買得是否合算，不能只求低價 效率性投入與產出的比率相同資源能完成多少服務 效能性達成預定目標的程度是否產生預期政策成果 公平性資源、服務機會與負擔的公平分配是否保障弱勢及不同群體的可近性 公部門績效指標在概念上可從投入、產出、結果三個層面分析。投入是經費、人力等資源；產出是直接完成的服務或產品；結果是服務帶來的狀態改變。例如就業輔導的經費與人力是投入，完成輔導人次是產出，就業及穩定就業情形是結果。辦理件數增加，不代表政策目標必然達成。 指標應符合目標，兼顧效度、信度、可行性及預測有效性，檢查其能否反映或預示欲掌握的績效。公部門績效測量經常同時包含質化與量化指標，且主觀認知與客觀量測的績效資訊應兼籌並顧。某些績效確實難以用數字衡量，但仍可透過訪談、案例、專業評估及民眾意見掌握，不能因此認定無法落實績效管理。 三、公私部門差異與衡量困難 兩者都需要設定目標、衡量成果、控制成本、回應使用者及持續改善。新公共管理主張政府應師法企業，這是管理工具上的借鏡，無法用來說明公私部門的差異；真正能區別兩者的是政治性與公共性、績效無法單以成本與利潤衡量、須滿足多元行動者需求等特質。 比較面向公部門私部門 目標與評價公共利益、合法性、公平與效能並重，目標多元、模糊且可能衝突通常較重視獲利、營收與市場占有率，目標相對明確 績效衡量基準多數服務無市場價格，無法僅以成本與利潤衡量可用利潤、投資報酬等財務指標作為主要基準 外部環境受政治、法律、預算與輿論監督，須回應民意代表、民眾、團體等多元行動者較直接受市場、顧客及投資人影響 管理機制程序與法規限制較多，人事與獎酬彈性低，須重視透明、正當程序與公共課責資源配置及獎酬調整通常較有彈性 政府可以衡量成本，但不能僅以成本與利潤完整判斷績效，也不需要以市場績效指標作為評估基準。實務上績效衡量限制的主要原因屬於結構性難題：目標多元模糊、績效指標難以量化、因果關係難以確認（成果受外在因素影響且常有時間落差）。評估人員訓練不足屬可改善的執行問題，並非主要原因。 克服困難的對策包括：參與式釐清目標與優先順序、建立長短期及多元指標、並用質化與量化資料、改善資料品質、交叉檢證評估結果，並將評估用於學習改善而非只用於懲罰。 評估公信力：相較私部門，公部門績效評估因涉及公共資源與政治監督，公信力經常受到質疑。提升公信力的來源包括公正的績效評估委員會、嚴謹的評分規則與可查證的資料；由以主觀量度為主轉向趨向客觀量度的設計，也有助提升公信力，但仍應保留必要的質化判斷。 四、績效工具與策略性行為 平衡計分卡從財務、顧客、內部流程、學習與成長四構面連結策略及指標，並可發展策略地圖呈現各構面的因果關聯。用於政府時，應以使命及公共價值引導，重視民眾成果、內部流程改善與員工學習成長；財務通常是資源條件與課責面向，並非偏好財務構面衡量。 申論可用平衡計分卡說明政府推行績效管理的困難：使命多元，難以形成一致策略；顧客（民眾）界定複雜且需求互相衝突；政策成果受外部環境影響，策略因果鏈難以驗證；跨機關資料及協調不足、法規與人事彈性有限，也會妨礙推行。配套是凝聚使命、邀集利害關係人、試辦修正指標、整合資料與培訓人員，並保留質化評估。 關鍵事件考評法由主管持續記錄屬員影響績效的特定正面、負面行為，作為考評依據並回饋給屬員。應兼記優劣事件，避免只記近期或負面事例。其他易混淆方法：行為定錨評量法以具體行為描述作為評分尺度；核對清單法依預列項目勾選；柯克派翠克模式主要評估訓練成效（反應、學習、行為、結果）。 績效壓力可能誘發策略性行為，如挑選容易成功的業務或服務對象、短期取向、美化資料、忽略未受衡量的工作。其中機關特別注重容易短期呈現績效的業務，稱為「柿子挑軟的吃」（Creaming）。改善方式包括納入案件難度、弱勢服務、長期成果與品質指標，避免只憑單一數字獎懲。 五、公共服務品質的層面與服務管道 行政機關的公共服務品質可從服務結果、辦理過程、人員互動（專業與態度）、服務管道、環境設備及公平可近性等層面觀察，申論時可依此分段論述並舉例。 服務管道著重民眾接觸與取得服務的便利性，包括提供聯絡電話、機關地點方便臨櫃洽公、服務程序便利民眾需求等；員工具備服務所需技能屬人員專業能力，不屬服務管道。 依美國聯邦品質協會對行政機關服務品質的界定，一致性是指政府提供的服務或產品，其效能符合預先所設標準的程度；重點在「符合預設標準」，而不是時效（及時性）或耐用程度。 六、SERVQUAL五構面 PZB的SERVQUAL以民眾對服務的期望與實際知覺之落差評估品質，五構面如下： 構面內涵與辨識詞 有形性設施、設備、人員外觀及服務資料等可見表徵 可靠性可信賴且正確地履行承諾服務的能力：遵守承諾、在預定時間內完成、第一次就提供正確資訊與服務 回應性願意協助民眾，迅速回應並提供服務 保證性人員的知識、禮貌及使民眾產生信任與信心的能力 同理心理解個別需求，提供關懷與個別化注意 七、政府與企業提升服務品質的異同及配套 相同點：都需要了解顧客需求、設定服務標準、改善流程、訓練人員、處理申訴及運用回饋持續改善。相異點：企業以顧客滿意帶動獲利，可選擇目標客群；政府須依法行政、兼顧公平與弱勢權益，不能只服務容易滿意者，也不能以顧客滿意完全取代公共利益，且受預算與法規限制。 以我國戶政或稅務機關為例，配套作為可包括：公開服務標準及辦理期限、單一窗口、流程簡化、線上申辦、跨機關資料整合、無障礙及多元管道、專業與同理心訓練、申訴追蹤及滿意度調查；同時配合資訊安全、個資保護、數位落差協助，以及績效考核與獎勵機制的持續檢討。 常考陷阱 「績效無法量化，所以無法落實績效管理」：錯。應搭配質化、量化及主客觀資料，而非放棄管理。 「公部門績效評估需測量市場的績效指標」：錯。多數公共服務無市場價格，不能以市場或利潤指標評估。 「公部門績效管理不涉及機關外部的課責」：錯。公共資源運用須接受外部監督。 「公部門績效評估的公信力很少受到質疑」：錯。公部門公信力經常受檢驗；評估委員會公正、評分規則嚴謹、趨向客觀量度才是公信力來源。 「新公共管理強調政府師法企業」：這是兩者趨同的主張，無法用來區別公私部門績效管理的差異。 「個別民眾是績效管理層次」：錯。三個層次是整體機關、內部單位、個別員工。 「人員訓練不足是績效衡量限制的主要原因」：錯。主要原因是目標多元、指標難量化、因果關係難確認。 「公部門平衡計分卡偏好財務衡量」：錯。應由使命與公共價值引導，重視學習成長、內部流程及策略地圖。 考評法混淆：「記錄特定正面或負面行為並回饋」是關鍵事件法；行為定錨是以行為描述作量尺；柯克派翠克是訓練評估。 「員工具備服務技能」屬服務管道：錯。服務管道看電話、地點、程序便利；技能屬人員專業。 「符合預設標準的程度」：是一致性，不要誤選及時性、持久性或專業性。 「服務態度可嘉屬可靠性」：錯。可靠性看守信、如期、首次即正確；禮貌與信任較接近保證性，個別關懷屬同理心。 「如期完成」與「立即協助」：前者強調履行承諾，屬可靠性；後者強調迅速協助的意願，屬回應性。 名詞混淆：畢馬龍效應是期待影響表現；官樣文章（Red tape）指繁瑣且欠缺實益的規則程序；舊瓶裝新酒指以既有架構承載新內容，均不同於挑選容易呈現績效業務的「柿子挑軟的吃」。 記憶口訣 4E：「省、快、成、公」：經濟看資源取得，效率看投入產出，效能看目標達成，公平看分配與機會。 三層次：「機關、單位、員工」，沒有民眾。 衡量限制三難：「目標多、量化難、因果亂」，訓練不足不算。 五構面：「有、可、回、保、同」：有形看設備，可靠看履約，回應看協助，保證看信任，同理看個別關懷。