組織發展

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建立於 2026年10月22日

學習重點 掌握組織發展的定義：運用行為科學，進行有計畫、長期且持續的變革，兼顧個人與組織目標。 辨認人本價值、規範性再教育、系統觀點、問題取向與證據基礎等特性。 區分發展個人、團體及整體組織的介入方法，尤其熟悉敏感性訓練與團隊建立。 了解重要學者、理論源流及組織發展的限制，能整合為名詞解釋與申論答案。 核心觀念 一、意義與目的：以人的發展帶動組織更新 組織發展（Organization Development，OD）是組織為適應環境變遷，以行為科學的理論與技術為基礎，透過有計畫的策略與介入，提供成員心性發展、人際交流及自我實現的機會，建構有效的人際關係，並改變個人與群體的價值觀、態度及行為。藉此開發組織潛能、改善組織運作，促成個人與組織目標協調的長期過程。它也被描述為增進組織解決問題與更新過程的長遠努力。 其主要目的包括： 改善人際關係與合作。 提高工作熱忱及積極態度，發揮人員潛能。 增進組織解決問題、自我更新及適應環境的彈性與能力。 提升組織效能與自存能力，使組織與外在環境維持動態平衡。 因此，個人成長與組織發展必須共同考量。 組織發展可能涉及結構與制度調整，但「調整法規制度使其合理化」並不是其主要目的。辨識重心在於人的態度、行為、人際互動及組織更新能力。 二、基本特性與價值立場 計畫性變革：先診斷問題，再選擇介入策略、執行與評估。組織發展會主動促成改變，而不是等待組織自然演化。 長期持續的互動過程：透過參與、交流與回饋不斷調整。成果需要時間累積，無法立即展現。 系統性與開放系統觀點：整體考量個人、團體、結構、文化及環境之間的關係，不是只針對產出加以修正。 問題與成果取向：針對實際問題進行規劃性的變革，核心在透過變革獲取成就與結果，而不是為變革而變革。 證據基礎：運用調查、觀察與資料分析診斷問題，再依回饋檢討成效，而不是只憑直覺。 規範性再教育策略：透過參與學習及人際互動，改變成員共享的價值、態度與行為規範。重點不在單純傳授知識或依靠命令強制。 人本與目標整合：重視信任、合作、潛能及自我實現，尋求個人需要與組織目標的協調。 三、理論源流、學者與組織學習 李文（K. Lewin）是組織發展理論最主要的奠基學者，其群體動力與行動研究對此領域具有關鍵影響。組織發展因實驗室訓練及調查研究與回饋兩項技術而受到重視。它不只是一種理論，也包含實務介入與研究方法。 行動研究強調將研究與解決問題結合，可掌握為以下循環：診斷與蒐集資料、回饋討論、規劃行動、實施、評估並再修正。研究結果直接用於實務改善，而不是研究完成後便與實務脫節。 哥倫比斯基（R. Golembiewski）的貢獻包括： 掀起工作與倫理的接合。 為組織發展提供基本價值的指引。 倡導合作及共識體系。 他兼顧理論與實務技術，不能說他「只重理論建構、忽視技術層面」。 比較面向組織發展組織學習 共同立場承繼人群關係學派的人本關懷，預設個人與組織目標應尋求調和一致同左 推動方式由領導者由上而下發動計畫性介入強調組織上下成員的合作與共識 人性假定重視潛能與自我實現，傾向Y理論同樣傾向人性本善的Y理論 兩者的差別在推動方式，不在人性假定。不能把兩者區分為「組織發展採X理論、組織學習採Y理論」。 四、策略與方法：依介入層次掌握 申論作答可按發展個人、發展團體、發展組織三個層次說明。 層次主要方法作用重點 發展個人敏感性訓練（小團體訓練）、管理格道訓練、工作豐富化、職業生涯規劃與發展促進自我認識、管理能力、工作動機與個人成長 發展團體團隊建立、團體間討論釐清合作關係，改善團隊運作與團體間互動 發展組織調查回饋、組織協調會議、策略性介入共同診斷問題，協調整體運作，使組織配合環境 敏感性訓練：又稱敏感度訓練，常以T團體或實驗室訓練方式進行，是最典型的組織發展技巧。 進行方式：通常由10至15人組成小團體，在漫無結構、沒有預定議程的情境中彼此交互影響並相互回饋。 學習內容：成員從中了解自己的行為、他人的感受，以及自己對他人的影響，進而改變態度與行為。 適用情境：單位內有本位主義、彼此猜忌、各行其事等人際問題時，最適合採用此法。 層次歸類：雖然採小團體形式，但目的在提升個人的自我覺察，因此屬於發展個人的方法。 管理格道訓練：以「對人的關心」與「對生產或工作的關心」兩個面向檢視管理風格，協助管理者改善領導行為。屬於發展個人的方法。 工作豐富化：增加工作的自主性、責任與成就機會，以提升動機及成長，屬發展個人的方法。它不等於只增加同類工作的數量。 職業生涯規劃與發展：協助成員釐清生涯方向與發展需求。 團隊建立：是組織發展的核心干預技術。依貝克哈德（Richard Beckhard）的說法，主要目的有四： 設立團隊目標或優先順序。 釐清成員的角色與責任。 設立或釐清政策與程序。 改進人際關係。 「設立或決定團體的利益」不是其目的。 團體間討論：著重不同團體之間的溝通與協調，屬於發展團體，不是發展個人的策略。 調查回饋：將調查資料回饋給成員，共同診斷問題並採取改善行動。 組織協調會議：透過共同討論釐清問題、協調行動。 策略性介入：又稱整合性策略管理，重點在使組織的策略、結構與文化等因素，與外在環境相互配合。不要誤選為配合內在環境、成員或領導者。 五、限制與申論組織 組織發展有以下限制： 無法創造百分之百和諧的組織。 無法使組織完全有效能及完全有效率。 無法在一夜之間將失敗的組織轉變為成功的組織。 其成效仍受成員參與程度、高層支持及持續投入影響。「無法適用於開放系統」不是其限制，因為組織發展本身就採開放系統觀點，重視組織與環境的互動。 名詞解釋：可依「定義、特性、目的、代表方法」的順序鋪陳。 申論題：若問「組織發展是什麼、有哪些策略與方法」，可依下列順序作答： 界定概念並說明目的與特性。 依個人、團體、組織三個層次列舉方法並說明作用。 交代限制作結。 常考陷阱 「強調自然演化、避免主動干預」或「強調組織的自然變化」：錯。組織發展是計畫性變革與介入。 「目的只在維持原有信仰、態度、價值與結構」：錯。組織發展是要改變與更新這些要素。 「強調組織策略，個人的發展不予考慮」：錯。這違反個人與組織目標協調的核心。 「僅針對產出加以修正」：錯。組織發展是系統性、持續互動的過程。 「執行成果得以立即展現」：錯。組織發展是長期努力；「獲取成就與結果」是對的，「立即」才是錯誤關鍵。 「調整法規制度使其更具合理性」：不是組織發展的主要目的。 「組織發展採X理論」：錯。組織發展與組織學習同屬人本、Y理論取向；「組織發展由上而下、組織學習重上下共識」則是正確敘述。 「團體間討論屬發展個人」：錯，屬發展團體。管理格道訓練、工作豐富化、小團體（敏感性）訓練才屬發展個人。 非組織發展技巧的干擾選項：計畫評核術、參與式預算、審議式民調都不是組織發展技巧；批判性、防衛性、辯證性訓練則是虛構名稱。看到「敏感性訓練」即為組織發展技巧。 情境題「本位主義、彼此猜忌、各行其事」：選敏感性訓練，不選管理格道、生涯規劃或策略規劃。 「無法適用於開放系統」：不是組織發展的限制；「保證完全和諧、完全有效、一夜成功」才是組織發展做不到的事。 Golembiewski「只重理論、忽視技術」：錯。 Beckhard團隊建立「決定團體利益」：不是其目的。 記憶口訣 OD特性：「有計畫、重人本、看系統、靠回饋、求更新。」 敏感訓練：「十來人、無結構，知己知影響。」 個人層次：「敏感、格道、豐富化」；團體層次：「團隊建立、團體間」。 團隊建立：「目標、角色、程序、關係」；策略介入：「策略結構文化，配合外在變化」。 限制：「不完全和諧、不完全有效、不一夜成功」。