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學習重點 以分工基礎、指揮關係及組織邊界，區辨功能型、事業型、矩陣型、網絡型與科層型結構。 掌握網絡型的核心：專注自身獨特長處，透過委外、補助或策略聯盟由外部夥伴提供產品服務；運作靈活，但外部交易成本較高。 事業部門制採「集權式的政策，分權式的管理」，各事業部門是自治的產品或服務中心與利潤中心。 區分虛擬組織靠資訊科技、變形蟲組織依權變觀點、任務小組具短暫性、混合型組織以臨時編制小組為新形式。 熟記特殊型態：同心圓重民主、鐘型為極端集權的集體領導；後官僚主義以公民價值為導向；當代行政組織理論最強調行政網絡組織。 核心觀念 一、傳統與基本組織結構 類型分工與運作方式優點與辨識關鍵 功能型依相同職能或專業分組，例如人事、財務、生產等部門。主要優點為專業化，有利累積技術與經驗；跨部門整合及培養通才型高階主管較不容易。 事業型依產品、服務、地區或服務對象劃分單位，各單位整合所需功能。貼近特定顧客需求，單位具自治能力並負績效責任。 矩陣型結合功能部門與產品、專案等分工，形成雙重權威關係。利於跨專業整合及資源共享，但打破指揮統一，可能發生指揮衝突、角色不明。 科層型採金字塔式層級節制，依正式規則、程序與職權運作。權責與指揮關係明確，強調穩定性及可預測性。 簡單型部門化及正式化程度較低，決策多集中於主要主管。反應快速、有彈性，但容易依賴主管個人的能力。 組織呈金字塔結構者，即稱為科層組織；多中心組織、輪狀組織、網絡組織都不是以金字塔層級為特徵。 功能型的代表優點是專業化。「易於培養高階主管」「彈性化」都不是其主要優勢，因為成員可能長期侷限於單一專業，部門間也較僵化。 事業型以產品（服務）、服務地區或服務對象為分工依據，以滿足特定顧客需求。例如交通部下設高速公路局，專責高速公路服務，即屬事業型結構。判斷時應看分工依據，不宜只看機關名稱。 二、事業部門制：政策集權、管理分權 事業部門制（divisionalization）是為兼取集權制與分權制之長而設計的組織型態。總部掌握整體政策、資源配置與績效控制；各事業部門則是完整的產品或服務中心，也是獲取利潤的中心，並擁有陣容堅強的幕僚群提供支援。 其設計目的在於培育具自治能力的單位：單位主管負績效責任，並執掌該單位所有策略性及作業性決策之職權。因此標準說法是「集權式的政策，分權式的管理」，部門自治不表示總部放棄整體政策與監督。 另外，事業部結構（sector structure）是在分部經理人與總辦公室之間，多設置一個事業部經理人階層，統籌相關分部，此為正確敘述。 三、矩陣型：跨部門合作與雙重指揮 矩陣型將功能專業與專案需求交叉結合，成員可能同時接受功能主管與專案主管的指揮。其特色是橫向協調與共享專業資源，代價則是權責協商增加。 雙重指揮突破傳統指揮統一原則，所以「矩陣式結構重視指揮統一」是錯誤敘述。專案型組織也不等於科層組織；前者重任務導向與彈性，後者重層級節制與規則。 四、網絡式組織：核心能力與外部協作 網絡型又稱網狀式結構。核心組織只專注於本身獨特的長處，非專長領域則透過委外（外包）、補助、契約合作或策略聯盟，由外部夥伴共同將產品或服務提供給顧客。它最能描述多重組織或單位之間多元、複雜且動態的關係。 其優點包括：運作較傳統科層組織更靈活、較能專注核心業務，以及當組織需要彈性，並針對不同產品或服務整合多種差異性很大的專長、設備或資源時，最適合採網絡型。例如國家文官學院負責多項法定訓練，自產、官、學各界外聘師資授課，即具有網絡型的意涵。 網絡型雖可減少自行建置所有資源的負擔，卻須投入尋找夥伴、協商契約、監督履約及協調爭議等成本。相較傳統科層組織，其外部交易成本較高，不能由「彈性高」推論為「外部交易成本大幅降低」。 當代行政組織理論最強調的型態是行政網絡組織，重視開放、協作與跨組織連結；層級節制組織、高權行政組織、封閉系統組織均屬傳統取向。 五、虛擬組織與虛擬團隊 虛擬組織的主要特徵是藉由資訊與通訊科技支持工作及溝通，特別適合成員工作地點分散的情境。虛擬團隊依賴資通訊技術溝通，可克服地域距離限制，也能容納多元文化背景的成員；其成員仍是人，不是由智慧機器人所組成。 虛擬與網絡的判準不同：前者著重如何跨距離協作，後者著重如何以核心能力連結外部夥伴。「運用網際網路協調工作」描述的是虛擬組織，不是網絡型的定義。高度部門化、依職能部門分配預算或重視職務輪調，也都不是虛擬組織的特徵。 六、新型組織與後官僚趨勢 型態核心觀念 變形蟲組織依權變觀點設計，隨環境與任務調整形態；不是典型官僚組織，也不是同心圓組織的一種，仍需設置管理小組協調。 同心圓組織強調參與、平等互動，是最強調組織民主化、未來組織民主化最具代表性的結構。 鐘型組織主要特徵為極端集權的集體領導；不能因「集體」二字就認為權力分散。 任務小組為完成特定且複雜的任務而組成的短暫性結構，任務結束即解散；與常設的委員會、分部組織不同。 混合型組織後現代社會中，結合核心人員與大量臨時、彈性人力；臨時編制小組將成為組織生活新形式，主管扮演連結不同群體的「別針人」（linking pin）。 混合型組織內部不再充滿全職員工或長期雇員，人力與任務安排趨於多樣、臨時化，因此有學者認為這是「官僚體制的結束」，代表對傳統官僚支配模式的挑戰。 後官僚主義以公民價值為導向，重視服務、回應與公共成果。相對而言，強調規則與程序的遵行屬傳統官僚取向；追求專業利益不是其核心；單純強調成本與效率，也不足以表達後官僚主義的特色。 常考陷阱 「矩陣型重視指揮統一」：錯，矩陣型為雙重指揮，打破指揮統一原則。 「事業部門制是分權式的政策，集權式的管理」：方向顛倒，應為集權式政策、分權式管理；「利潤中心」「完整產品或服務中心」「幕僚群堅強」則是正確特徵。 「整合差異很大的專長、設備、資源」就選矩陣型：題幹若強調需要彈性、針對不同產品或服務整合多元資源，答案是網絡型。 「運用網際網路協調工作稱為網絡型組織」：錯，那是虛擬組織的特徵；網絡型的線索是委外、聯盟、專注核心能力。 「網絡型的外部交易成本大幅降低」：錯，外部交易成本反而較高；外包、補助推動業務、較靈活、專注核心業務則為正確敘述。 「專案型組織又稱科層組織」「最常見類型為民意型組織」：均錯；金字塔結構才是科層組織。 「鐘型會隨環境變形、通常是臨時組織、中層管理人員擴增」：分別混入變形蟲、任務小組等特徵；鐘型的關鍵只有「極端集權的集體領導」。 「變形蟲是典型官僚組織、屬同心圓的一種、不需管理小組」：均錯，正確的是依權變觀點設計。 「混合型組織內部仍充滿全職或長期雇員」：錯，混合型的特色正是彈性、臨時性人力增加。 民主化題目選鐘型、欄柵、雙層金字塔或直立橄欖球型：錯，民主化的代表是同心圓。 功能型優點選「易於培養高階主管」或「彈性化」：錯，功能型的優點是專業化。 記憶口訣 「功能看專業，事業看產客地；矩陣雙主管，網絡借外力。」產客地指產品或服務、顧客、地區。 「虛擬靠資通，蟲隨環境動；同心重民主，鐘型權集中。」 「事業部：政策收、管理放。」政策集權、管理分權。