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學習重點 掌握績效管理的意義、構成要素、持續循環及威廉（R. Williams）的三種模型，並區分績效管理與單次績效考評。 理解策略性績效管理對傳統考評的批評，以及機關使命、組織目標、個人工作、預算與獎酬之間的連結。 熟記指標設計原則（具體明確、可衡量、可達成、相關、有期限），以及經濟、效率、效能、公平等4E指標。 分析政府推動績效管理的背景與目的、KPI失真問題，以及如何讓效益大於成本。 辨別班恩（Behn）3M問題，以及全面品質管理與績效管理的意涵及關係。 核心觀念 一、績效管理的意義、要素與模型 績效管理是將組織使命與策略轉化為目標及指標，並透過執行、衡量、評估、回饋與改善，促使組織及成員達成目標的持續管理過程。簡言之，績效管理就是「如何執行策略以達成組織目標」的管理過程。其範圍包含目標設定、過程考核與記錄、成果評估及後續運用，不能縮減為年終打考績。 績效管理制度的基本構成要素包括： 建立可衡量的目標及相應的績效指標。 確保績效資訊的取得，包括資料來源、蒐集方式與可信度。 組織與個人的績效評估，以及目標與過程的考核與記錄。 依任務成果作為課責依據，並連結獎懲、預算及改善措施。 從功能面看，績效管理是一種控制程序：設定標準、衡量實績、比較差異，再採取改善措施。它也是以客觀、可檢驗資訊為基礎的溝通工具，而不是主觀的溝通工具。不過，公共目標與評估標準涉及不同利害關係人的價值選擇，因此績效評估也包含政治溝通與協商。 威廉（R. Williams）將績效管理概分為三種模型： 績效管理是管理組織整體績效的系統。 績效管理是管理個人績效的系統。 績效管理是整合組織績效與員工績效的系統。 組織流程可以是管理對象，但「針對組織流程管理的系統」不是威廉分類中的獨立模型。 班恩（Behn）提出公共管理者應注意的3M問題： 微觀管理（micromanagement）：如何避免過度細密的規範與干預妨礙成果。 動機管理（motivation management）：如何激勵成員投入工作。 測量管理（measurement management）：如何衡量公共組織的表現。 二、策略性績效管理與層次連結 策略性績效管理對傳統績效考評的批評包括： 傳統績效評量偏重個人層面，忽略整體組織層面。 傳統績效評量較忽略組織效能的評量。 個人績效考評與組織整體績效之間的連結不足、甚至脫節。 績效管理不應只是人力資源管理（人事單位）的業務。 策略性績效管理以使命、願景與策略為起點，整合組織及個人績效，屬於全機關的管理責任。建構組織層次與個人層次相連結的機制，可依下列步驟： 由上而下展開：將機關策略轉為組織目標、單位目標及個人工作目標，明定責任、指標與期限。 共同參與確認：主管與成員討論工作標準，兼顧可控制程度、資源條件及跨單位合作。 提供執行支持：配置預算、人力與訓練，使決策、實際執行及資源分配相互配合。 建立資訊與回饋：定期蒐集資料、檢討落差，透過輔導及流程改善修正執行。 運用評估結果：連結獎酬、培訓、課責及次期計畫，並由下而上回饋策略。 績效管理強調多重聯結，常見的有績效與預算的聯結、個人績效與獎酬的聯結、決策制定與實際執行的聯結，內部管理控制與外部課責也須相互配合。組織成果往往來自團隊合作，不能將個人考績加總就視為整體績效；課責也應兼顧成果、過程及外部環境。 三、績效指標的發展、用途與設計原則 績效指標是判斷目標達成程度的工具，用途包括評估組織是否達成目標、評估個別成員績效，並可與獎賞或懲罰制度連結。指標應由業務單位、主管、成員及相關專業人員共同發展，不是只有人事單位能發展。 政府部門訂定績效指標應考慮下列原則，重點在於明確程度、衡量方式與完成期限；「彈性解讀」不是訂定原則。 原則判斷重點 具體明確（specific）清楚界定衡量對象、範圍與標準，避免模糊用語。 可衡量（measurable）具有可取得、可信的資料及明確衡量方式；質化資料也可透過適當程序評估。 可達成（attainable）考量資源與能力，設定合理挑戰，避免過高或刻意過低。 相關（relevant）指標必須反映目標與使命，不能只挑容易統計的項目。 有期限（time-bound）明定完成時間及衡量期間。 例如，目標是「第一線人員以親切友善態度服務民眾」，應搭配服務態度、民眾滿意度等指標；若指標訂為「每天準時打卡」，雖然具體且可測量，卻與親切服務無關，違反的是相關性原則。另應注意資料蒐集成本、比較基礎與指標完整性，並兼顧數量、品質及長短期成果。 四、4E績效指標 類型衡量核心例子 經濟（economy）投入資源的取得成本；在適當品質與數量下節省支出。同等品質設備的採購價格。 效率（efficiency）投入與產出的比率；相同投入增加產出，或相同產出減少投入。每件案件處理成本、興建圖書館經費與每月（年）使用人次的比率。 效能／效果（effectiveness）預定目標及政策成果的達成程度。閱讀推廣是否提升閱讀能力。 公平（equity）服務與資源分配是否合理，特別關注需要照顧的弱勢團體能否享受更多服務。偏鄉、身心障礙者能否獲得適切服務。 產出是直接提供的服務或產品，例如辦理活動場次；成果是服務帶來的改變，例如閱讀能力提升。活動多不代表目標已達成。公平也不等於人人分得相同數量，依需求提供弱勢者較多協助，可能更符合公平。 五、政府績效管理的背景、目的與限制 1980年代以來，在行政改革與成果導向管理的潮流下，政府引進績效管理。其重視的價值包括指標的建立與衡量、組織與個人的績效評估、目標與過程的考核與記錄，核心在於目標、衡量與成果。救濟管道、公益揭發等制度屬於權利保障或防弊機制，不是績效管理的核心內涵。 我國政府積極推動績效管理的背景包括： 因應國內外環境的快速變化。 人民對政府的滿意度下降，政府須提升人民信任。 提升國內經濟與國際競爭力。 財政與資源壓力，以及民眾對服務品質的期待提高。 對民主國家而言，政府採行績效管理的目標在於改善服務品質、提高資源運用效益、強化透明與民主課責、回應民意，並促進政策學習。 政府績效管理不必然產生正面效益。公共目標多元且可能衝突，成果不易量化、出現時間較長，也受外部因素影響。若過度依賴數字，可能發生下列問題： 目標替代：追求達標數字，忽略真正的公共價值與服務品質。 指標操弄：部分單位設定容易達成的KPI、選擇有利資料或美化成果，使達成率無法真實衡量績效。這是我國運用KPI的主要問題。 短期與局部偏誤：偏重立即可見的成果，忽視預防工作、跨機關合作及弱勢服務。 成本與士氣損失：填報、稽核成本過高，或不合理的獎懲造成防衛心態。 要使效益大於成本，可採取下列做法： 以使命選取少數關鍵指標，兼顧4E、質量及長短期成果。 讓執行者與服務對象參與指標設計。 檢核資料品質及目標難度，並依個案情境解讀結果。 獎酬與課責須合理，搭配輔導、學習及定期修正，避免單憑單一數字決定成敗。 六、全面品質管理與績效管理 全面品質管理（TQM）以顧客（服務對象）需求為中心，由全體成員參與，運用資料與團隊合作持續改善流程，重視預防錯誤與品質提升。績效管理則以目標及策略為導向，透過衡量、評估與回饋促進成果達成。兩者可以互補：流程品質改善有助於績效提升，績效資訊也能指出品質改善的方向。 常考陷阱 「市場管理屬於班恩3M」：錯。3M是微觀管理、動機管理、測量管理。 「流程管理系統是威廉的模型之一」：錯。三種模型是組織績效、個人績效，以及兩者整合。 「績效管理是主觀的溝通工具」：錯。績效管理應以明確標準與可信資訊為基礎；但績效評估確實包含政治溝通，這個敘述正確。 「只有人事單位可以發展績效指標」：錯。績效管理涉及策略、業務、預算等組織整體責任。 「傳統個人考評與組織績效的連結是完整的」：錯。連結不足正是策略性績效管理批評的重點。 「彈性解讀是訂定指標的原則」：錯。訂定指標應考慮明確程度、衡量方式與完成期限。 「準時打卡可衡量親切服務」：錯。指標與目標無關，違反相關性；不要誤選具體或可測量原則。 效率與經濟的區分：看到「投入對產出的比率」（例如經費對使用人次）就是效率；只看投入成本高低則是經濟。 效能與公平的區分：看到「目標達成程度」是效能；看到「弱勢團體是否享受更多服務」則是公平。 「KPI的主要問題是缺乏共識、質化指標過多或缺乏資源」：都不是主要問題。關鍵在於部分單位設定容易達成的KPI，導致無法真實衡量績效。 救濟管道、公益揭發：屬於權利保障或防弊制度，不是績效管理重視的核心價值或構成要素。 「憲法賦予人民權利、要求政府盡義務」：不是我國積極推動績效管理的原因。實際原因包括環境變遷、信任下降、提升競爭力等。 聯結關係：績效與預算、個人績效與獎酬、決策與執行、內外部控制配合，都可視為績效管理的聯結面向，不宜輕易排除。 記憶口訣 4E：「買得省、做得快、達目標、顧弱勢」，依序對應經濟、效率、效能、公平。其中「快」要理解為投入與產出的比率。 3M：「微、動、測」，分別是微觀管理、動機管理、測量管理，沒有「市場」。 管理循環：「定目標、配資源、做衡量、給回饋、再改善」。申論題再補上組織與個人的連結，以及副作用與配套措施，即可形成完整架構。